Noget af det mest fascinerende ved mit arbejde er, at jeg får lov til at komme tættere på mennesker, end de fleste gør.
Når en virksomhed skal sælges, bruger vi naturligvis mange timer på regnskaber, budgetter, kontrakter, due diligence og alt det andet, der følger med en virksomhedshandel. Men det er faktisk sjældent det, jeg husker bagefter.
Jeg husker menneskene – og jeg husker deres historier.
Historierne om de første år. Om den første medarbejder. Om den første kunde – og den første kunde, der forsvandt igen. Om banken, der sagde nej. Om familien, der syntes, at idéen var vanvittig. Om de søvnløse nætter, hvor likviditeten var så presset, at det var svært at falde i søvn, og endnu sværere at stå op igen næste morgen.
Det er dér, man lærer mennesker at kende.
Egenskaber uden egen kolonne
Hvis der er én observation, der har bidt sig fast hos mig gennem årene, så er det, at de mest succesfulde ejerledere, jeg har mødt, meget sjældent taler om deres karaktergennemsnit fra tiden på skolebænken.
Til gengæld kan de huske den dag, hvor de pantsatte huset for at finansiere virksomheden. De kan huske den ordre, der reddede året. Den medarbejder, de ansatte alt for tidligt. Eller alt for sent. De kan huske konkursen hos deres største kunde, finanskrisen, COVID-19, energikrisen og de mange øjeblikke, hvor de med en vis ret kunne have spurgt sig selv, om det hele overhovedet var besværet værd.
Det er pudsigt, for vi lever i et samfund, hvor vi er ganske gode til at måle mennesker. Vi måler karakterer, IQ, uddannelser, KPI'er, produktivitet og performance. Der er efterhånden ikke den størrelse, der ikke kan presses ind i et regneark.
Men stædighed har mig bekendt endnu ikke fået sin egen kolonne. Heller ikke mod. Eller arbejdsvilje.
Det er ellers tre egenskaber, jeg ville investere betydelige summer i, hvis de kunne sættes på aktier.
En anden form for begavelse
Misforstå mig ikke. Jeg har den største respekt for mennesker med høj faglighed og lange uddannelser. Danmark har brug for dygtige ingeniører, jurister, økonomer, læger og forskere, og de fleste af os ville være ilde stedt uden dem.
Men jeg tror samtidig, at vi undervurderer en helt anden form for begavelse.
Evnen til at tage en beslutning, før alle svarene foreligger. Evnen til at leve med risiko, uden at lade sig lamme af den. Evnen til at gå på arbejde mandag morgen, selv om fredag eftermiddag endte med, at den største kunde valgte en konkurrent.
Og måske vigtigst af alt: evnen til at rejse sig igen, uden først at bruge tre måneder på at finde nogen at placere ansvaret hos.
Der findes naturligvis ejerledere, som har fået 12 (eller 13 eller UG) hele vejen gennem uddannelsessystemet. Dem har jeg også mødt. Men jeg har mødt mindst lige så mange, som med et skævt smil fortæller, at skolen og de aldrig blev de bedste venner, og at de vist brugte flere kræfter på at kigge ud ad vinduet end på tavlen. Til gengæld begyndte de tidligt at handle, bygge, reparere, sælge, opfinde eller starte noget, der ikke stod i nogen lærebog.
Måske er det netop det, iværksætteri kan. Det giver plads til mennesker, som ikke nødvendigvis passer ind i de kasser, vi har bygget.
Ikke den perfekte ejerleder
Jeg har endnu til gode at møde den perfekte ejerleder. Til gengæld har jeg mødt mange, der har været urimeligt arbejdsomme. Nogle har været utålmodige. Nogle har været elendige til administration.
Et par stykker har sandsynligvis givet deres revisor lettere forhøjet blodtryk – mindst en gang om året. Andre kunne sælge sand i Sahara, men havde et lettere anstrengt forhold til budgetter.
Fælles for dem var ikke perfektion. Fælles for dem var, at de blev ved.
Det er måske også derfor, jeg holder så meget af at arbejde med ejerledere. De er som regel befriende lidt optagede af titler, prestige og visitkort. De interesserer sig langt mere for, om tingene virker. Hvis akustikken i mødelokalet er elendig, finder de en løsning. Hvis produktionen bryder sammen en fredag aften, tager de arbejdstøjet på. Hvis en kunde har et problem, løser de det – og diskuterer bagefter, hvis der stadig er behov for det.
Det er ikke altid den mest elegante måde at drive virksomhed på. Til gengæld er det ofte den mest effektive.
Hvad er det egentlig, køberen forsøger at købe?
Paradokset er, at når virksomheden en dag skal sælges, så foregår samtalerne ofte omkring avancerede finansielle modeller, juridiske dokumenter og minutiøse analyser. Alt sammen både nødvendigt og værdiskabende. Men midt i alle regnearkene kan man godt glemme, hvad det egentlig er, køberen forsøger at købe.
Det er jo ikke bare en historisk indtjening og de næste års tilbagediskonterede frie cashflow.
Det er resultatet af ti, tyve eller tredive års vedholdenhed. Af tusindvis af beslutninger – nogle gode, andre mindre gode – og af en ejerleder, der blev ved med at møde ind, også de dage hvor lysten var til at overse.
Det kan man ikke altid sætte på en balance. Men man kan som regel mærke det, når man sidder overfor mennesket.
Den, der bliver siddende længst
Måske er det derfor, jeg efterhånden er blevet en smule skeptisk, når nogen alt for skråsikkert udpeger morgendagens vindere ud fra karaktergennemsnit, IQ eller en imponerende titel på LinkedIn. Livet har det med at være betydeligt mere opfindsomt end som så.
Hvis mine mange møder med danske ejerledere har lært mig én ting, så er det, at succes sjældent er et spørgsmål om at være den skarpeste i lokalet.
Langt oftere handler den om at være den, der bliver siddende længst, tager én telefon mere, besøger én kunde mere, finder én løsning mere – og som nægter at lade et nederlag få det sidste ord.
Det er måske ikke den mest glamourøse opskrift på succes.
Til gengæld har den vist sig at virke overraskende godt.